Quando o medo de desagradar atrapalha o feedback na liderança
Feedback na liderança fica especialmente difícil quando o gestor começa a confundir empatia com medo de deixar de ser querido.
Imagine o seguinte cenário. Você tem um analista de sistemas no seu time que anda claramente desmotivado. Nas últimas sprints, ele não consegue fechar as demandas que assumiu, começa uma tarefa e abandona no meio, deixa passar detalhes que antes não deixava e, de vez em quando, some por horas sem avisar ninguém.
No começo, a galera entende. Um desenvolvedor pega uma tarefa que ficou para trás, outra pessoa revisa um código que veio cheio de problemas e alguém da squad fica até um pouco mais tarde para não deixar a entrega estourar.
Tudo meio naquele espírito de “vamos ajudar porque ele não deve estar numa fase boa”. E tudo bem. Time também é isso.
Só que passam duas semanas, depois três, depois quatro, e aquilo que parecia uma semana ruim começa a virar padrão. A equipe já percebeu, você percebeu e provavelmente o próprio analista também percebeu.
Só que ninguém fala de verdade. Na daily aparece aquele clássico: “Ontem não consegui avançar tanto, hoje vou tentar fechar.” Na retro, alguém comenta genericamente que “a gente precisa melhorar um pouco a previsibilidade das entregas”.
E você, como líder, pensa: “Preciso conversar com ele. Não está legal.”
A conversa difícil começa antes da reunião
Antes de enfrentar o problema com alguém, o líder muitas vezes já começou a inventar desculpas dentro da própria cabeça.
E aí começa outra conversa antes dessa conversa: a conversa dentro da sua cabeça.
“Ele já está desmotivado, se eu pressionar pode piorar.”
“Talvez esteja passando por algum problema pessoal.”
“Não quero que ele ache que estou perseguindo.”
“Vou observar mais uma sprint.”
“Depois eu chamo para um café e vejo como ele está.”
Percebe?
Nenhuma dessas preocupações é absurda. Aliás, é justamente isso que torna essa situação perigosa, porque as melhores desculpas são aquelas que parecem sensatas.
E é sobre tudo isso que vamos falar neste artigo.
Voltando para o nosso cenário do desenvolvedor desmotivado e da conversa difícil, é claro que você precisa entender se existe alguma coisa acontecendo. Claro que não é para chegar despejando cobrança em cima de alguém sem nem perguntar como a pessoa está.
Porém, existe uma diferença enorme entre tentar entender o contexto e usar o contexto para não falar sobre o problema. E é aí que muito líder começa a escorregar.
Ele marca um 1:1, pergunta da família, pergunta se está tudo bem e diz que percebeu que a pessoa está um pouco diferente.
Aí o cara fala que realmente está cansado, que perdeu um pouco a motivação e que anda com algumas coisas na cabeça.
E pronto.
O líder sai da conversa pensando: “Agora entendi.”
Só que entender não resolve o problema. A sprint seguinte continua atrasando, os colegas continuam cobrindo e a qualidade continua caindo. A diferença é que agora você tem uma justificativa emocional para não tocar no assunto com mais firmeza.
É quase como se compreender a causa eliminasse a necessidade de tratar a consequência. E você sabe bem que isso não elimina nada.
Feedback na liderança também exige cobrança
Você pode acolher a pessoa sem esconder o problema
Empatia não é fingir que o problema deixou de existir só porque agora você entende de onde ele veio.
Você pode entender por que alguém não está entregando e, ao mesmo tempo, deixar claro que daquela forma não dá para continuar. As duas coisas cabem na mesma conversa.
Talvez o problema esteja justamente aí: a gente começou a achar que empatia e cobrança são lados opostos. Não são.
Você pode dizer:
“Cara, eu percebi que você não está bem e quero entender como posso te ajudar. Mas também preciso ser transparente: nas últimas três sprints, suas entregas ficaram abaixo do combinado e isso está sobrecarregando o restante da squad.”
Olha como muda. Não tem humilhação nem ataque. Não tem “você está acabando com o time”, mas também não tem teatrinho. O problema está na mesa.
Só que colocar o problema na mesa significa correr um risco: a pessoa pode não gostar. Ela pode ficar séria, incomodada ou responder de um jeito defensivo. Pode terminar a conversa sem mandar uma mensagem dizendo: “Obrigado pelo feedback, foi muito importante para mim.”
E talvez seja justamente isso que alguns líderes estejam evitando. Eles querem aplausos, mas nem sempre isso vai acontecer.
Você não controla a reação de quem recebe o feedback
O seu trabalho é ser justo e respeitoso. Não é garantir que todo mundo saia da conversa gostando de você.
No feedback na liderança, você é responsável pela forma como fala, pela justiça da cobrança, pelo respeito e pela abertura para ouvir o outro. Porém, você não controla a reação e, pode ter certeza, nunca vai controlar a opinião que todo mundo tem sobre você.
Se tentar fazer isso, pouco a pouco você deixa de falar o que precisa ser dito e passa a falar aquilo que mantém você confortável na relação.
Parece cuidado, apreço. Mas, às vezes, é só medo.
Medo de conflito, de ser considerado exigente ou de ouvir pelos corredores: “Nossa, fulano mudou depois que virou gestor.”
E olha como isso é curioso. A pessoa recebe uma promoção para assumir mais responsabilidade e, depois, passa boa parte do tempo tentando provar que continua sendo exatamente a mesma pessoa de antes.
Continua sendo “da galera”, parceiro, aquele gestor que ninguém considera chefe.
Só que existe uma hora em que você precisa parar de tentar ser o líder que todo mundo gostaria de encontrar no happy hour e começar a ser o líder que as pessoas precisam encontrar numa conversa difícil.
Você quer desenvolver pessoas ou preservar a imagem de líder legal?
O silêncio também cobra um preço
Tem hora em que você precisa escolher: proteger a pessoa de um desconforto agora ou protegê-la de uma consequência muito maior lá na frente.
Volta para aquele analista. Vamos imaginar que você continue evitando a conversa mais direta e mais duas sprints passem.
Agora, o Product Owner já começa a questionar por que determinadas histórias sempre escorregam quando ficam com ele. O tech lead precisa revisar o trabalho duas vezes, enquanto um desenvolvedor mais experiente começa a ficar irritado porque vive assumindo as tarefas que sobram.
Além disso, surge aquele tipo de problema que todo líder deveria temer: a equipe começa a conversar sobre uma pessoa antes que a liderança tenha coragem de conversar com essa pessoa.
No café aparece: “Cara, tá complicado trabalhar assim.” Ou: “Você viu que de novo sobrou pra gente?”
Na reunião, ninguém fala diretamente, mas o clima muda. Aí ele começa a ser deixado de fora das demandas mais importantes porque ninguém confia mais tanto que ele vai entregar.
E talvez ele nem saiba direito o tamanho do problema.
Esse é o ponto.
Às vezes, o líder acha que está sendo bonzinho porque não expôs a pessoa. Mas ninguém está falando em expor. Estamos falando em ser claro com ela.
São coisas completamente diferentes.
Feedback tardio transforma problema em surpresa
Se o profissional descobre o tamanho do problema só na avaliação, provavelmente o feedback chegou tarde demais.
Aí chega o ciclo de avaliação de desempenho.
Imagine que você deixou de dar essa clareza para ele durante três meses. Você olha os resultados e não consegue colocar aquele profissional como alguém que está performando bem.
Talvez ele deixe de ganhar uma promoção ou um aumento que esperava. Ou, dependendo da situação, talvez o problema tenha se acumulado num nível em que você precise começar a discutir um desligamento.
Agora se coloca no lugar dele.
Durante meses, você ouviu: “Tá tudo bem.” “Vamos melhorando.” “Se precisar, conta comigo.” “Estamos juntos.”
E, de repente, descobre que sua performance está seriamente comprometida.
A primeira pergunta provavelmente será: “Mas por que ninguém falou isso para mim antes?”
E essa pergunta é pesada. Sabe por quê? Porque você sabia.
Só não quis pagar o preço da conversa e deixou a outra pessoa pagar o preço da surpresa.
Isso não é empatia. É omissão com boa intenção, e boa intenção não elimina consequência.
Firmeza não é grosseria e gentileza não é omissão
Você pode ser direto sem ser babaca e pode ser humano sem passar a mão na cabeça de todo mundo.
Claro que isso exige equilíbrio.
Não estou defendendo a volta do gestor que entra numa sala batendo na mesa, chama grosseria de sinceridade e depois acha que fez um excelente trabalho porque “a pessoa precisava ouvir”.
Esse sujeito também tem problema.
Aliás, tem gente que usa a frase “eu sou muito direto” como se fosse licença para ser mal-educado. Não é.
Você pode ser direto sem ser babaca. Pode cobrar sem humilhar, cobrar uma entrega sem dizer que a pessoa é ruim e questionar um comportamento sem destruir a autoestima de quem está na sua frente.
Essa habilidade talvez seja uma das partes mais importantes do feedback na liderança.
Só que existe outro lado da moeda: da mesma forma que agressividade não é firmeza, gentileza não é omissão.
Um bom feedback não precisa terminar em “obrigado”
Nem sempre fazer o que é certo gera gratidão imediata
Às vezes, a melhor coisa que você faz por alguém é justamente aquilo pelo que ela não vai agradecer agora.
Porque um tapinha nas costas é gostoso. Uma mensagem de agradecimento também.
“Você é um líder incrível.”
“Obrigado por sempre acreditar em mim.”
Quem não gosta de receber?
Só que isso não pode ser sua bússola.
Às vezes, a melhor coisa que você vai fazer por alguém não vai render um “obrigado” naquela semana. Talvez renda até um pouco de raiva, talvez a pessoa só entenda meses depois e talvez nunca entenda.
Feedback na liderança também exige maturidade para aceitar isso.
Por isso, existe uma pergunta que precisa ser feita antes de qualquer conversa difícil: você está realmente protegendo essa pessoa ou está protegendo a imagem que gostaria que ela tivesse de você?
Nem toda crítica ao líder significa que o líder errou
Se qualquer reclamação da equipe faz você mudar de direção, você não está ouvindo as pessoas. Está sendo governado pela reação delas.
Existe uma diferença enorme entre estar aberto a feedback e viver refém de feedback.
Um líder maduro consegue ouvir: “Eu não concordo.”
E responder: “Tudo bem. Me explica por quê.”
Ele escuta, avalia e pode descobrir que errou. Se errou, muda. Isso é força.
Por outro lado, ele também pode ouvir tudo, analisar e concluir: “Eu entendo seu ponto, mas vamos manter a decisão.”
Isso também é força.
“Mas, Bruno, então o que eu faço para dar um feedback? Eu não quero ser carrasco, não quero que meu time me odeie, mas também não quero ser o chefe bonzinho que só se ferra.”
Como dar feedback na liderança sem virar o chefe insensível
1. Fale sobre fatos antes de falar sobre interpretações
Quanto menos específico for o feedback, mais espaço você abre para defesa e confusão.
Evite: “Você precisa ter mais postura.”
Que postura? Em qual situação? O que precisa mudar?
Prefira:
“Na reunião de terça, você interrompeu a Fernanda três vezes enquanto ela apresentava. Na última, ela desistiu de terminar o raciocínio. Preciso que você deixe as pessoas concluírem antes de responder.”
Agora existe algo concreto.
A pessoa pode discordar da sua leitura, mas sabe exatamente sobre o que vocês estão falando.
2. Não enterre a crítica em quinze minutos de elogio
Se você precisa dar tanta volta antes do feedback que a pessoa não sabe mais qual era o assunto, você só foi confuso.
Existe aquele modelo clássico do sanduíche: elogio, crítica, elogio.
Pode funcionar em alguns casos. Porém, quando vira fórmula, também pode criar uma coisa estranha. Toda vez que o líder começa a elogiar, a pessoa pensa: “Pronto, vem bomba.”
Se existe um problema, trate com respeito e clareza.
“Quero conversar com você sobre as últimas entregas porque percebi um padrão que precisamos corrigir.”
Pronto. Ninguém morreu.
Você não precisa criar vinte minutos de suspense.
3. Separe acolhimento de permissividade
Acolher é dizer “eu entendo”. Permissividade é dizer “fica tranquilo, tudo pode continuar como está”.
Você pode entender que alguém está cansado, compreender um erro e aceitar que a pessoa teve uma semana péssima.
Mas precisa perceber quando a exceção vira rotina.
Então se pergunta: “Se esse comportamento continuar por três meses, eu ainda vou considerar aceitável?”
Se a resposta for não, provavelmente existe uma conversa que precisa acontecer agora, e não daqui a três meses.
4. Coloque prazo para a mudança
Feedback sem acompanhamento vira só uma conversa interessante.
Se você disse que algo precisa melhorar, combine quando vocês vão olhar novamente para aquilo.
“Nas próximas duas sprints, quero acompanhar a previsibilidade das suas entregas com você. Tudo bem?”
Ou:
“Na próxima reunião de projeto, presta atenção principalmente em não interromper. Depois a gente conversa sobre como foi.”
Assim, o profissional percebe que não está recebendo uma crítica abstrata. Existe expectativa, acompanhamento e chance de evolução.
5. Pare de exigir gratidão
Se você faz a coisa certa esperando que alguém reconheça imediatamente sua boa intenção, vai se frustrar bastante liderando.
Essa talvez seja a parte mais difícil.
Você chama alguém, dá um feedback com respeito, mostra fatos e oferece apoio. A pessoa fica chateada, vai embora e não agradece.
No dia seguinte, fica mais quieta. Você começa a se perguntar: “Será que fiz errado?”
Talvez não. Talvez ela só esteja processando.
Ninguém é obrigado a gostar instantaneamente de uma crítica.
Algumas das melhores conversas profissionais que você vai ter só serão compreendidas muito tempo depois. E algumas nunca serão.
Seu trabalho não é tentar controlar isso. É ter certeza de que foi justo, respeitoso, coerente e claro.
Feedback na liderança exige dizer o que precisa ser dito
Talvez, depois de tudo isso, você não precise sair daqui pensando em dez novas técnicas de liderança. Talvez precise apenas lembrar de conversar, escutar, ser específico, humano e justo.
E, principalmente, dizer o que precisa ser dito, independentemente de gostarem de você ou não.
Esse talvez seja um dos pontos mais difíceis do feedback na liderança: aceitar que uma conversa pode ser necessária, justa e respeitosa mesmo quando ninguém termina dizendo “obrigado”.
